Tiểu luận: Phát hiện, thu hút, đào tạo phát triển và giữ người tài

Tiểu luận: Phát hiện, thu hút, đào tạo phát triển và giữ người tài

Lượt xem: 139,575Lượt tải: 8Số trang: 20

Mô tả tài liệu

Đề tài Phát hiện, thu hút, đào tạo phát triển và giữ người tài nêu người tài nhìn chung là những người có tài, tùy theo mục tiêu của tổ chức, quy mô, giai đoạn phát triển, tình hình thị trường, kết quả sản xuất kinh doanh... người lãnh đạo sẽ xây dựng những tiêu chí và định nghĩa cụ thể về người tài để định hướng chiến lược nhân sự phục vụ cho tổ chứ chức.

Tóm tắt nội dung

1 Tiểu luận PHÁT HIỆN, THU HÚT, ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN VÀ GIỮ NGƯỜI TÀI 2 MỤC LỤC I. KHÁI NIỆM NGƯỜI TÀI II. PHÁT HIỆN NGƯỜI 1. Biểu hiện của người tài 2. Các phương pháp phát hiện người 3. Sử dụng tổng hợp các phương pháp để phát hiện người tài 4. Đưa ra phương pháp tốt nhất cho công ty của bạn III. THU HÚT NGƯỜI TÀI 1. Các hình thức thu hút nhân tài 1.1 Thu hút nhân tài qua công tác tuyển dụng chuyên nghiệp: 1.2 Thu hút người tài bằng văn hóa doanh nghiệp 1.3 Thu hút nhân tài thông qua thương hiệu tuyển dụng 1.4 Thu hút nhân tài thông qua quảng cáo tuyển dụng 1.5 Thu hút người tài thông qua giới thiệu nhân viên 1.6 Thu hút người tài với website doanh nghi ệp 1.7 Thu hút nhân tài bằng cách liên hệ với các trường 2. Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thu hút nhân tài 2.1 Bản thân công vi ệc 2.2 Tiếng tăm của doanh nghiệp 2.3 Khả năng tài chính của doanh 2.4 Chính sách của doanh 2.5 Chính sách của chính quyền IV. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGƯỜI TÀI 1. Đào tạo người tài 1.1 Giao quyền và tạo thử thách mới 1.2 Huấn luyện và kèm cặp nhân tài 3 2. Phát triển người V. GIỮ CHÂN NGƯỜI TÀI 1. Vì sao người tài ra đi 2. Chuyện gì có thể xảy ra khi Người tài ra đi 3. Giữ chân người tài bằng cách nào? 4 PHÁT HIỆN, THU HÚT, ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN VÀ GIỮ NGƯỜI TÀI I. KHÁI NIỆM NGƯỜI TÀI "Con người là tài sản quý giá nhất của tổ chức" Một đất nước, một tổ chức không thể nào phát triển nếu không có được sự đóng góp và cống hiến của một đội ngũ nhân tài dồi dào và mạnh mẽ. Những người tài ấy, tuy chỉ chiếm một lượng nhỏ trong xã hội, nhưng lại là một động lực tích cực thúc đẩy sử phát triển của đất nước nói chung và tổ chức nói riêng. Kinh tế xã hội càng phát triển, nguồn lực tri thức càng trở nên quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức... các doanh nghiệp Việt Nam đã chú trọng hơn đến việc tìm kiếm, thu hút, đào tạo và giữ chân nhân tài... Cuộc cạnh tranh này càng gay gắt hơn với sự có mặt ồ ạt của các Công ty lớn nước ngoài khi kinh tế nước nhà hội nhập sâu hơn với kinh t ế thế giới bằng việc Việt Nam gia nhập WTO. “Người tài” nhìn chung là những người có tài, t ùy theo mục tiêu của tổ chức, quy mô, giai đoạn phát triển, tình hình thị trường, kết quả sản xuất kinh doanh... người lãnh đạo sẽ xây dựng những t iêu chí và định nghĩa cụ thể về người tài để định hướng chiến lược nhân sự phục vụ cho tổ chức. Trong quá trình phát triển, doanh nghiệp nào cũng sẽ cần 4 loại nhân tài sau: 1. Có năng lực nghiên cứu, sáng tạo, tìm tòi, cải tiến, phát minh, đề xuất các ý tưởng mới... 2. Có kỹ năng quản lý. 3. Có t ay nghề, kỹ năng thực thi công việc chuy ên môn, kế hoạch sản xuất. 4. Có đồng thời cả 2 hoặc 3 đặc điểm trên. Nguồn nhân lực tốt hiện nay đã và đang t ạo nên khác biệt, giá trị và lợi thế cho nhiều tổ chức lớn. Vậy làm thế nào để nhận biết và phát triển nhân tài? Các khái niệm về nhân tài đã có nhiều biến đổi theo thời gian, xã hội đang quan tâm hơn đến vấn đề nguồn nhân lực. Nếu quan niệm cũ chỉ đánh giá nhân tài chủ yếu dựa trên thành quả và khả năng họ thể hiện thực tế, thì quan niệm hiện đại có quan t âm đến nhiều y ếu tố khác về mặt quan hệ xã hội; quan điểm cũ cho rằng nhân tài là do trời phú, phải giỏi toàn diện thì quan 5 điểm hiện đại, tập trung khai thác thế mạnh của từng cá nhân, có nhiều nghiên cứu cụ thể về mọi mặt để giúp tổ chức dễ dàng phát hiện, xây dựng kế hoạch thu hút và phát triển nhân tài kịp thời, vừa hiệu quả vừa tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu suất của tổ chức. “Nhân tài là những người có trí tuệ, thể chất và hi ệu quả làm việc vượt hơn hẳn những người khác và có những đóng góp đáng kể cho lĩnh vực mà họ tham gia.” “Nhân tài là những người có đam mê, có ý muốn đóng góp, cống hi ến cho xã hội bằng cả tất cả tài năng của mình, họ có hoặc sẽ có sự vượt hẳn những người khác về trí tuệ, thể chất và hiệu quả làm việc”. Theo lý thuyết mới nhất về nhân sự của Ông Dave Ulrich - Giáo sư Đại học Michigan (Hoa Kỳ) - về nhân lực, nhân tài, trong đó đặc biệt là “Lý thuy ết Nhân tài 3C” (3C Talent đang được áp dụng phổ biến trên khắp thế giới. Đây là lý thuyết có tính thực tiễn cao, được xây dựng dựa trên các khảo sát, nghiên cứu hàng nghìn doanh nghiệp, trong đó có hơn một nửa số công ty trong danh sách Fortune 500 (được coi là những công ty tinh hoa nhất toàn cầu) và phỏng vấn hơn 40.000 nhân sự được coi là “người tài” trên khắp thế giới, nhân tài được hình thành từ 3 yếu tố (3C). Theo lý thuyết 3C, Nhân tài là những người có khả năng làm t ốt những công việc của ngày hôm nay và đặc biệt là của tương lai, nhân tài phải có kết hợp 3 yếu tố theo phương trình sau: Talent = Nhân tài = Năng lực*Cam kết*Cống hiến  Năng lực Kiến thức, sự thông minh, nhanh nhạy và kỹ năng phù hợp với công việc. Năng lực liên quan tới 3 “đúng”: kỹ năng đúng, vị trí đúng và công việc đúng.  Cam kết Cam kết sẵn sàng cống hiến hết mình cho sự thành công của công ty.  Cống hiến Ý thức được ý nghĩa và mục đích của công việc mình làm, có cống hiến và được ghi nhận, Trong “phương tr ình 3C” nêu trên, 3 biến được kết nối với nhau theo cấp số nhân, chứ không phải cấp số cộng. Nghĩa là, nếu một biến nào đó bị mất đi, 2 biến còn lại sẽ không thể thay thế được. Chẳng hạn, người có năng lực kém sẽ không bao giờ là “nhân tài” kể cả khi anh ta có sự cống hiến và hết mình, và ngược lại. Nói cách khác, nhân tài phải có 6 kỹ năng, ý chí và mục đích, được thể hiện qua kết quả công việc, tinh thần làm việc và sự cống hiến. Với những phẩm chất đặc biệt và hơn người của mình, nhân tài nếu được phát hiện và đầu tư đúng hướng sẽ tạo ra rất nhiều giá trị lợi ích cho tổ chức. Trước mắt, bằng năng lực và kỹ năng vượt trội của mình, nhân t ài sẽ đưa ra các giải pháp giúp tổ chức thực hiện được mục tiêu đề ra một cách nhanh hơn, hoặc có những giải pháp giúp doanh nghiệp giải quy ết các vấn đề còn tồn tại một cách hiệu quả. Về lâu dài, với sự “cam kết” và “cống hiến”, nhân tài có thể là tấm gương để xây dựng lòng trung thành, tinh thần học hỏi trong tổ chức từ đó xây dựng hình ảnh và văn hóa của tổ chức, cố vấn về tầm nhìn chiến lược cho tổ chức để tổ chức phát triển mạnh mẽ và bền vững. II. PHÁT HIỆN NGƯỜI TÀI 1. Biểu hiện của người tài Người làm vi ệc tốt: Các nhân tài luôn biết cách hoàn thành công việc được giao cho mình Nhân tài luôn xác định được độ rủi ro của từng tình huống. Họ có thể rất liều lĩnh, nhưng không phải “điếc không sợ súng”, bởi vì họ đã ước lượng được độ rủi ro Các nhân tài là người dám đưa ra quyết định. Họ có thể quyết định đúng/sai, nhưng việc dám đưa ra quyết định không phải là công việc có nhiều người làm được Các nhân tài không ngại đào tạo, huấn luyện cho các đồng nghiệp và cấp dưới của mình, họ không ngại bị mất chỗ bởi các nhân viên tài năng Nhân tài biết cách động viên và phát triển con người Nhân tài luôn có tinh thần hành động rất mạnh. Họ không cần đợi người khác làm trước rôi mới làm. Sau khi suy nghĩ và lên kế hoạch, Họ luôn sẵn sàng bắt tay vào hành động Đề có được thành công, nhân tài phải có điểm số cao cho các chỉ số sau đây: EQ – Emotional chỉ số về khả năng kiểm soát cảm xúc. Người có chỉ số cao ít để cho cảm xúc bùng nổ vượt ngoài tầm kiểm soát. Họ biết kiềm chế cơn giận dữ, vượt qua sự căng t hẳng, biết tự động viên khi cảm thấy yếu đuối .v..v.. 7 SQ – Spiritual quotient: người có chỉ số cao là người luôn có qui tắc riêng của mình, họ biết phân biệt việc tốt- xấu, và làm theo điều mình cho là tốt, mà không phải đợi ai nhắc nhở. N gười có SQ cao cũng là người sống rất đạo đức RQ – Rational Quotient: đây là khả năng tư duy logic, phân tích. Người có chỉ số RQ cao thường suy nghĩ một cách khách quan, họ biết thu thập dữ liệu và phân tích để đưa ra quyết định đúng nhất, hay nói cách khác họ suy nghĩ rất lý trí. AQ – adversi ty Quotient: đây là khả năng thay đổi linh hoạt để thích nghi với môi trường. Người có AQ cao biết làm việc một cách độc lập, họ có kỹ năng đa dạng, có thểđối phó với đa số các tình huống nào xảy ra Ngoài ra, 2 tố chất sau cũng quan trọng, nhưng không cần thiết phải cao. Nhân tài chỉ cần không quá kém trong 2 chỉ số này, là đủ CQ – quotient: chỉ số sáng tạo chỉ cần cao trong một số ngành nghề đặc thù (thiết kế, nghệ thuật ..) IQ – Quoti ent: chỉ số thông minh cho nhân tài chỉ cần đạt mức trung bình. Nhân tài không cần phải có IQ cao 2. Các phương pháp phát hiện người tài Dựa vào chỉ số thông minh ; Dựa vào thành tích học t ập nói chung ; Dựa vào thành tích học t ập một môn học biểu hiện năng khiếu ; Dựa vào chỉ số sáng t ạo ; Dựa vào động cơ hoạt động trí tuệ ; Dựa vào mức độ dấn thân thực hiện ý tưởng sáng tạo ; 3. Sử dụng tổng hợp các phương pháp để phát hiện người tài Phải sử dụng tổng hợp các phương pháp phát hiện nhân tài như: kiểm tra nền tảng học vấn, kinh nghiệm; xem xét lời giới thiệu của các cá nhân, tổ chức có uy tín và trách nhiệm; tổ chức sát hạch về khả năng nhận thức, về thành tích, tính cách và sở thích cá nhân; kết hợp nhiều hình thức phỏng vấn gián tiếp và trực t iếp khác nhau (phỏng vấn dựa 8 trên tình huống; phỏng vấn đo lường hành vi; phỏng vấn bằng các câu hỏi duy lý; phỏng vấn tạo áp lực). 4. Đưa ra phương pháp tốt nhất cho công ty của bạn Phải xuất phát từ đặc đ iểm, tính chất của từng lĩnh vực hoạt động để phát hiện đúng và thu hút được nhân t ài phù hợp Ví dụ: công ty bạn đang hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hàng tiêu dùng đang trong giai đoạn mở rộng ra các thị trường lân cận thì cần có một người thật giỏi trong lĩnh vực thâm nhập các thị trường mới và người này còn có thêm tính mạo hiểm dám làm và cương quyết sẽ thành công. III. THU HÚT NGƯỜI TÀI 1. Các hình thức thu hút nhân tài 1.1 Thu hút nhân tài qua công tác tuyển dụng chuyên nghiệp: Sau khi đã làm tất cả mọi việc: sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn, xác minh thông tin… và cảm thấy rất ưng ý với một ứng viên. Bây giờ doanh nghiệp chỉ cần đưa ra lời đề nghị tuyển dụng là người ấy sẽ đồng ý ngay? Trong bối cảnh sự cạnh tranh trên thị trường lao động càng lúc càng khốc liệt thì không có gì bảo đảm ứng viên sẽ chấp thuận “đầu quân” cho doanh nghiệp khi đưa ra đề nghị tuyển dụng. Doanh nghiệp chọn họ là một chuyện, còn họ có chọn doanh nghiệp hay không lại là chuyện khác! Vậy làm cách nào để bảo đảm doanh nghiệp sẽ có được nhân tài mình muốn? a. Nhanh chóng đưa ra đề nghị tuyển dụng Việc chậm trễ đưa ra đề nghị tuyển dụng rất có thể sẽ khiến doanh nghiệp “vuột mất” nhân tài. Không ai muốn gia nhập một doanh nghiệp với những nhà quản trị suy nghĩ và hành động đều chậm như nhau cả! Vì thế, nếu doanh nghiệp “chấm” ứng viên nào thì hãy nhanh chóng đưa ra đề nghị tuyển dụng. Việc này còn thể hiện nhà tuyển dụng biết quý trọng t hời gian của ứng viên. b. Đưa ra mức lương bổng cạnh tranh nhất có thể Muốn có được nhân tài, mức lương doanh nghiệp dành cho họ phải mang t ính cạnh tranh cao. Vì t hế, trước khi đưa ra đề nghị tuyển dụng với một ứng viên, doanh nghiệp nên tiến hành nghiên cứu mức lương phổ biến trên thị trường hiện nay đối với vị 9 trí đó. Doanh nghiệp có thể tham khảo quảng cáo t uyển dụng trên các trang web tuyển dụng trực tuyến để có được ý niệm về mức lương bổng và phúc lợi mà các doanh nghiệp trong ngành đang trả cho nhân viên hoặc các báo cáo khảo sát lương của các công ty chuyên nghiệp trong lĩnh vực này. c. Áp dụng nhiều hình thức động viên Nếu doanh nghiệp thuộc loại nhỏ và vừa thì doanh nghiệp khó lòng cạnh tranh về lương bổng với các công ty lớn. Trong trường hợp này, doanh nghiệp có thể hé lộ cho ứng viên biết ngoài lương ra, doanh nghiệp còn áp dụng các phương thức động viên nhân viên khác như quyền mua cổ phiếu với giá ưu đãi, chính sách chia sẻ lợi nhuận và tiền thưởng cho việc đồng ý gia nhập công ty (signing bonus). N goài ra, tùy vào đặc điểm loại hình kinh doanh của doanh nghiệp và vị trí ứng viên sẽ nắm giữ , doanh nghiệp cũng có thể cho phép họ làm việc với thời gian biểu linh hoạt hoặc làm việc từ xa để giúp họ cân bằng giữa cuộc sống riêng tư và công việc. d. Giới thiệu những ưu điểm của công ty Khi đưa ra đề nghị tuyển dụng, doanh nghiệp nên giới thiệu những lợi ích mà doanh nghiệp có thể đem lại cho ứng viên, chẳng hạn cơ hội được tiếp cận với những công nghệ mới nhất, cơ hội nâng cao năng lực cá nhân, thăng tiến và cả văn hóa doanh nghiệp đặc sắc của doanh nghiệp. Những thông tin này sẽ khiến ứng viên cảm thấy tự hào khi được làm việc cho doanh nghiệp. Đối với nhân t ài thì những giá trị tinh thần như thế rất quan trọng. e. Đề nghị tuyển dụng – Cần rõ ràng và minh bạch Cách tốt nhất để đưa ra đề nghị tuyển dụng là nói chuy ện trực tiếp với ứng viên. Như thế vừa thể hiện sự tôn trọng họ, tránh được những hiểu lầm không đáng có, vừa giúp chúng ta dễ trả lời những thắc mắc của họ về lương bổng và phúc lợi hơn. Sau đó, doanh nghiệp cần gửi cho họ một thư mời tuyển dụng (letter of offer) để mọi việc được rõ ràng và minh bạch. Trong thư, doanh nghiệp cần xác nhận lại những thông tin như mức lương khởi điểm, chức danh, trách nhiệm, địa điểm làm việc v.v... của ứng viên. f. Kiên tr ì Không phải ứng viên nào cũng sẽ hoan hỉ đón nhận ngay lời đề nghị tuyển dụng. Một số ứng viên có thể sẽ áp dụng chiến thuật “câu giờ” để hy vọng có thể dành nhiều sự 10 ưu đãi hơn cho họ như tăng lương. Những người khác thì lưỡng lự vì họ không đoán chắc công việc này có thích hợp với họ không. Nếu ứng viên muốn mức lương cao hơn thì chúng t a hãy xem xét lần nữa năng lực của họ để quyết định có “chiều” theo ý họ không. Còn đối với những người đang lưỡng lự thì doanh nghiệp hãy cho họ một khoảng thời gian nhất định để cân nhắc. Tuy nhiên, đừng để khoảng thời gian này kéo dài đến 2 – 3 tuần vì một khi họ đã không thể ra quy ết định nhanh chóng trong việc này thì cũng khó lòng hy vọng họ có thể làm việc nhanh nhẹn một khi được tuyển dụng. 1.2 Thu hút người tài bằng văn hóa doanh nghiệp Nhân tài thường có khuynh hướng gắn bó hơn với những doanh nghiệp có văn hóa phù hợp với những giá trị cá nhân và có thể giúp họ đạt đến thành công trong sự nghiệp. Khi chọn doanh nghiệp để nộp hồ sơ, ứng viên thường quan tâm đến mức độ mà những chính sách và giá trị trong doanh nghiệp phù hợp với những giá trị và sở thích của mình. Ví dụ: một vài doanh nghiệp quy định sự tưởng thưởng về tài chính quan trọng hơn những hình thức thừa nhận về thành tựu khác như sự khen ngợi của cấp trên. M ột số ứng viên có thể thích kiểu văn hóa doanh nghiệp coi trọng vật chất này nhưng người khác lại có thể thấy nó thiếu tình người hoặc hàm chứa sự đe dọa với công việc của họ. Văn hóa doanh nghiệp có thể có t ác động lớn đến thành công của các nhân viên mới được tuyển dụng, ngay cả với những nhân viên có kỹ năng và kinh nghiệm tương tự nhau. Chẳng hạn, một nhân viên có khả năng làm việc độc lập cao có thể sẽ thành công trong một công ty ít chú trọng đến hình thức làm việc tập thể. Tuy nhiên, nếu công ty khuyến khích việc ra quyết định dựa trên ý kiến tập thể thì người này có thể sẽ thất bại. Văn hóa doanh nghiệp được sử dụng như một công cụ tuyển dụng. Doanh nghiệp cần định vị những giá trị, hành vi và chính sách đặc trưng của công ty . Xác định được những đặc điểm chủ yếu của văn hóa công ty, chọn một số nét tiêu biểu để đưa vào chiến lược tuyển dụng của công ty. Đó là các đặc tính mà công ty muốn duy trì và phát triển chúng như điểm cốt lõi trong văn hóa doanh nghiệp và nhân viên phải chấp nhận chúng để thích ứng & thành công trong công ty. Nên tránh tuy ển dụng ứng viên dựa trên những đặc điểm văn hóa mà công ty muốn có, chứ không phải công ty hiện có. Những người như vậy nhiều khả năng sẽ nghỉ việc hoặc không thể đạt đến thành công trong một nền văn hóa không phù hợp với họ. 11 1.3 Thu hút nhân tài thông qua thương hiệu tuyển dụng Ngày nay được làm việc với những công ty lớn, uy tín, nổi tiếng luôn là niềm tự hào của nhiều người. Yếu tố nào đã tạo nên sức hấp dẫn của các nhà tuyển dụng hàng đầu như thế? Câu trả lời nằm ở thương hiệu tuyển dụng nhân sự - nam châm thu hút nhân tài về “đầu quân”. a. Thương hiệu chung và thương hiệu riêng Tất cả các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững đều cần có chiến lược xây dựng thương hiệu của mình. Tuy nhiên một số nhà quản trị lại chỉ chú trọng đến việc xây dựng thương hiệu cho sản phẩm, mà xem nhẹ thương hiệu trong tuyển dụng nhân sự. Thương hiệu tuyển dụng là một thành phần quan trọng của thương hiệu doanh nghiệp vì nó truyền đạt thông tin về văn hóa, mục tiêu và giá trị của doanh nghiệp để thu hút nhân t ài về “đầu quân”. b. Giá trị của thương hiệu trong tuyển dụng nhân sự Một thương hiệu mạnh trong tuy ển dụng nhân sự mang lại nhiều lợi ích cho doanh hết, thương hiệu này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình tuy ển dụng. Khi quảng bá rộng rãi những giá trị, mục tiêu và văn hóa của tổ chức thì bạn sẽ giảm thiểu được lượng ứng viên không phù hợp ứng tuyển vào công ty. Quan trọng hơn, nếu xây dựng được danh tiếng như một trong những nhà tuyển dụng hàng đầu, doanh nghiệp sẽ dễ dàng “ chiêu mộ” và giữ chân nhân tài vì người tài luôn tìm kiếm nơi xứng đáng để “dụng võ”. Vậy làm thế nào để xây dựng t hương hiệu trong tuyển dụng nhân sự thật hiệu quả? Dưới đây là một số điều cần lưu ý: c. Định vị nhân tài thật rõ ràng Doanh nghiệp cần xác định được nhân tài mình muốn thu hút là ai. Hãy tìm hiểu những điều mà họ quan tâm, những mục tiêu, ước mơ và giá trị mà họ đang t ìm kiếm ở một nhà tuyển dụng. d. Xác định giá trị có thể mang lại cho người lao động Người lao động t hường chỉ muốn làm việc cho những doanh nghiệp có khả năng mang lại cho họ giá trị vật chất hoặc tinh thần nào đó. Trong đó, giá trị tinh t hần như niềm tự 12 hào là quan trọng nhất. Chẳng hạn, Google truyền đạt thông điệp rằng mọi nhân viên của họ sẽ được tạo điều kiện tối đa để góp sức vào “đại nghiệp” giúp mọi người trên toàn thế giới truy xuất thông tin miễn phí. Vì vậy, bạn cần xác định những giá trị quan trọng nhất mà doanh nghiệp có thể mang lại cho người lao động. Đây chính là “ chất liệu” giúp doanh nghiệp tạo ra những thông điệp marketing đắt giá để thu hút nhân tài. e. Hoạch định chiến lược xây dựng thương hiệu đúng đắn Tất cả các thương hiệu mạnh trong t uyển dụng nhân sự hiện nay đều được xây dựng trong nhiều năm. Muốn hoạch định được chiến lược đúng đắn, nhà quản tr ị cần có tầm nhìn xa về đường hướng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, kết nối được giá trị của thương hiệu tuyển dụng với thương hiệu sản phẩm và thương hiệu công ty. Doanh nghiệp cần đặt ra mục tiêu rõ ràng cho từng thời kỳ để việc hoạch định chiến lược thương hiệu thành công. f. Khai thác tối đa sức mạnh của phương tiện truyền thông Với chiến lược xây dựng thương hiệu tuy ển dụng trong tay, doanh nghiệp cần chọn phương tiện truyền thông phù hợp và hiệu quả. Mỗi nhà quản trị có sự lựa chọn khác nhau, nhưng theo các chuyên gia thì doanh nghiệp nên dùng trang web tuyển dụng của công ty như “vũ khí” chính. Trang web này sẽ truyền t ải thông điệp đến ứng viên rằng công ty là nơi thích hợp để họ t ạo dựng sự nghiệp. N goài ra, còn có thể dùng các công cụ hỗ trợ khác như bài viết PR trực tuyến (online) hoặc ngoại tuyến (offline) về công ty hoặc video và hình ảnh giới thiệu về những giá trị và văn hóa của công ty. g. Đo lường hiệu quả của v iệc xây dựng thương hiệu Trong quá trình xây dựng thương hiệu, doanh nghiệp cần thường xuyên theo dõi mức độ thành công mình đã đạt được bằng nhiều cách khác nhau. Chẳng hạn, hãy thử đề cập về công ty tại một buổi tiệc, và để ý xem có bao nhiều người biết và ấn tượng chung của họ về công ty là tiêu cực hay tích cực. Một cách khác là dựa trên chất lượng hồ sơ ứng viên mà bạn nhận được khi đăng thông báo tuyển dụng. Thậm chí, doanh nghiệp còn có thể đánh giá danh tiếng của công ty dựa trên số nhân viên của mình mà các đối t hủ săn đón. 13 1.4 Thu hút nhân tài thông qua quảng cáo tuyển dụng Đa số quảng cáo tuyển dụng hiện nay đều nhắm đến những ứng viên “phổ thông” nên chúng có một đặc điểm chung là đầy ắp thông tin về kỹ năng, bổn phận và trách nhiệm nhưng lại vô hồn. Viết như thế thì khó lòng thu hút được sự chú ý của người tài. Khi đăng quảng cáo tuyển dụng cho một công việc, tất cả doanh nghiệp đều hy vọng các ứng viên tài năng sẽ chủ động tìm đến họ. Tuy nhiên, một mẩu quảng cáo tuyển dụng bình thường sẽ không thể làm “ xiêu lòng” dạng ứng viên này. Công ty nhất thiết phải có một mẩu quảng cáo thật lôi cuốn, trong đó nhấn mạnh những yếu tố có thể hấp dẫn người tài, những người thường chú ý những công việc có thể cho họ cơ hội học hỏi, phát triển kỹ năng và sự nghiệp. Những mẩu quảng cáo tuyển dụng lý tưởng nên mô tả những gì ứng viên sẽ đạt được từ công việc này trong tương lai, chứ không phải đề cập đến những gì họ đã đạt được trong quá khứ. Kỹ năng và kinh nghiệm quan trọng thật, nhưng chúng ta còn phải chú ý mô tả những trách nhiệm cụ thể của công việc và đặc biệt là đặt một tiêu đề thật hấp dẫn nữa. Suy cho cùng, hầu hết mọi người đều sẵn sàng đón nhận những cơ hội nghề nghiệp mới nếu nó tốt hơn công việc hiện tại. Nếu thể h iện được điều này trong mẩu quảng cáo của mình, doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội tuyển dụng được người mình muốn mà lại tiết kiệm được chi phí và thời gian cũng như không làm mình bị “mất giá” trong mắt ứng viên. Tóm lại, dù dùng kênh nào để tuyển dụng: quảng cáo trên báo, hội chợ việc làm, mạng cộng đồng, giới thiệu của nhân viên, trang web việc làm .v.v., doanh nghiệp cũng cần “thổi hồn” vào quảng cáo tuyển dụng của mình. Người tài thật sự nếu không bị những thông tin đó làm cho “mê mẩn” thì họ không bao giờ bỏ công đến gặp để phỏng vấn. Doanh nghiệp phải cho họ thấy doanh nghiệp có thể cho họ một công việc tốt hơn cái hiện có, chứ không phải chỉ là một công việc đơn thuần. 1.5 Thu hút người tài thông qua giới thiệu nhân viên Trong t hị trường nhân lực cạnh tranh hiện nay, các nhà tuyển dụng ngày càng đau đầu trong việc tìm kiếm và tuyển dụng người tài. Đó là lý do khiến các công ty ngày càng chuộng sử dụng phương pháp giới thiệu nhân viên để tuyển người tài hiệu quả và nhanh doanh nghiệp đã thay đổi chiến lược một chút để xây dựng chương trình giới 14 thiệu nhân viên một cách hiệu quả: thông tin rộng rãi và tưởng thưởng xứng đáng cho người giới thiệu ứng viên giỏi cho doanh nghiệp. Cách được nhiều doanh nghiệp chọn vì tính phổ dụng và dễ thực hiện: phổ biến trong nội bộ công ty về chương trình giới thiệu nhân tài với những phần thưởng hấp dẫn dành cho người giới thiệu. Doanh nghiệp chỉ cần lên thông báo trên bảng tin nội bộ về các vị trí cần tuyển và trình bày thật hấp dẫn phần thưởng dành cho nhân viên giới thiệu được bạn bè hay người quen vào làm việc cho doanh nghiệp. Hình thức thưởng đơn giản và hiệu quả nhất vẫn là tiền mặt. Doanh nghiệp có thể trao cho nhân viên giới thiệu được người giỏi vào làm cho doanh nghiệp một tấm séc tương đương với giá trị phần thưởng. Ngoài ra, doanh nghiệp có thể áp dụng phương thức này: thuyết phục nhân viên giỏi trong công ty giới thiệu bạn bè hay người quen của họ, nhờ họ đề xuất tên năm người giỏi nhất mà họ biết, tốt nhất là những người họ đã cùng làm việc sát cánh. Theo quy tắc bất thành văn là “Người giỏi quen biết người giỏi”, vì vậy doanh nghiệp có thể phần nào an tâm rằng người được nhân viên giỏi giới thiệu sẽ không phải là người tầm thường. Chương trình nhân viên giới thiệu người giỏi sẽ giúp doanh nghiệp cắt giảm đáng kể chi phí và thời gian trong hành trình tìm người tài cho doanh nghiệp. Đây là phương thức hiệu quả, nhanh chóng và đơn giản ngày càng được các công ty chú trọng, bổ sung cho cách thức tuyển dụng truyền thống như quảng cáo tuy ển dụng trên báo hay trên các websit e tuyển dụng. 1.6 Thu hút người tài với website doanh nghi ệp Ngoài việc đăng quảng cáo tuy ển dụng và tìm hồ sơ ứng viên trên các w ebsite tuyển dụng uy tín, doanh nghiệp sử dụng website của doanh nghiệp như một công cụ quan trọng hỗ trợ doanh nghiệp “truy tầm” được nhân tài thật nhanh chóng. 1.7 Thu hút nhân tài bằng cách liên hệ với các trường Các tổ chức, doanh nghiệp thường chọn một số trường đại học được cho là uy tín, chất lượng hàng đầu trong việc đào tạo, cung cấp những nhân tài cho xã hội. Khi đó, các doanh nghiệp thực hiện việc trao giải thưởng, quà tặng, tài trợ cho những dự án, chương trình nghiên cứu khoa học, thể thao và sử dụng một số cựu sinh viên của trường để tham gia giúp tổ chức các phong trào sinh viên. Các hoạt động này có tác dụng làm cho uy tín, 15 sản phẩm của doanh nghiệp trở nên quen thuộc với sinh viên trong trường. Đồng thời doanh nghiệp cũng cung cấp các thông tin về nhu cầu cần tuyển nhân viên mới, các bảng mô t ả và tiêu chuẩn công việc giúp cho doanh nghiệp có thể thu hút được những sinh viên có kết quả học tập cao chú ý đến doanh nghiệp. 2. Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thu hút nhân tài 2.1 Bản thân công vi ệc Có một thực t ế là khi tìm việc, những ứng viên tài năng nhất không có cùng nhu cầu với những ứng viên bình thường. Không chỉ đơn thuần muốn tìm việc mới, họ còn muốn công việc ấy phải thật hấp dẫn. Cần nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển cá nhân và nghề nghiệp. Người có cấp bậc thấp có xu hướng để ý đến công việc trong khi học hỏi những kinh nghiệm sẽ giúp tăng thêm giá trị nghề nghiệp của họ và chuẩn bị cho mình ở vị trí tiếp theo. Người có cấp bậc cao sẽ cảm thấy mình có thể học hỏi và phát triển để trở thành giám đốc và nhà lãnh đạo. Nhân viên coi trọng sự đầu tư của công ty trong việc phát triển khả năng của mình và cảm thấy rằng công ty thật sự quan tâm đến sự phát triển của họ. 2.2 Tiếng tăm của doanh nghiệp Yếu tố nào đã tạo nên sức hấp dẫn của các nhà tuyển dụng hàng đầu như thế? Câu trả lời nằm ở thương hiệu t uyển dụng nhân sự - nam châm thu hút nhân tài về “đầu quân”. Để thu hút nhân t ài luôn là một vấn đề khiến các nhà quản trị doanh nghiệp “đau đầu”. Tuy nhiên, nếu có được một thương hiệu mạnh trong t uyển dụng nhân sự thì mọi chuyện sẽ dễ dàng hơn rất nhiều. Vì thế, doanh nghiệp hãy dành sự đầu tư tương xứng cho việc xây dựng thương hiệu này. 2.3 Khả năng tài chính của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải đảm đảm rằng nhân viên được đền bù một cách công bằng. Những người làm tốt đòi hỏi lương của họ phải xứng đáng với khả năng của mình. Tuy nhiên, chỉ có tiền thì không đủ làm thoả mãn những người tài giỏi. Họ cũng cần có cảm hứng trong công việc và được khuyến khích làm việc. Để thực hiện điều này, hãy sáng tạo những phương pháp khuyến khích nhằm làm năng suất và hiệu quả làm việc của cá nhân phù hợp với việc đền bù cho họ. 16 2.4 Chính sách của doanh nghiệp Chính sách dành cho người giỏi phù hợp với những y êu cầu và mong đợi cụ thể của những người tài năng nhất. Mỗi công ty phải có những cách riêng của mình để lôi cuốn nhân viên vào đặc thù của công ty, giúp nhân viên phát triển, làm cho công việc hoà hợp với cuộc sống riêng tư của nhân viên và s ắp xếp những chương trình khen thưởng với những hệ thống đánh giá rõ ràng và khách quan. Trong lúc sự sáng tạo và tuỳ biến việc thực hiện của một chính sách t ài năng thành công có thể tốn nhiều thời gian và tiền bạc, cách duy nhất mà một công ty có thể duy trì và cải thiện sự hiểu biết của mình là tuyển dụng những người tài giỏi nhất, thúc đẩy khả năng làm việc của họ đến mức cao nhất, và giữ cho họ luôn ở trong khuôn khổ của công ty. Nếu nhân viên không biết tình trạng hoạt động của mình hoặc không chắc rằng mình được đánh giá như thế nào, họ sẽ không hứng thú trong công việc hoặc không hài lòng với điều kiện làm việc của mình.Vì vậy, những tiêu chuẩn trong một chương trình khích lệ để giao tiếp tốt với nhân viên cũng như để trở thành một phương pháp kiểm tra và đánh giá, phải được thực hiện. Trong cách này, nhân viên biết được mình đang làm việc ra sao và khi nào họ xứng đáng được khen thưởng. Đối với một chương trình khích lệ và khen thưởng cho nhân viên, điều cần thiết là giữ cho sự đánh giá và kiểm tra được rõ ràng và dễ hiểu. 2.5 Chính sách của chính quyền Chính sách ưu đãi hay hạn chế của chính quyền đối với từng ngành nghề, từng doang nghiệp cũng có ảnh hưởng quan trọng đến việc thu hút nhân tài của doanh nghiệp. IV.ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGƯỜI TÀI Ai là người quyết định phần lớn thành công trong công ty? Đó có phải là những người tài, những người mà kiến thức và kinh nghiệm của họ sẽ góp phần tạo nên những giá trị đặc biệt cho công ty. Vậy cần bồi dưỡng họ như thế nào để họ cống hiến cho sự phát triển công ty? Chính sách đào tạo phát triển nhân tài của doanh nghiệp là phương thức cần được chú tâm vào thời điểm này. 1. Đào tạo người tài Bên cạnh những chương trình đào tạo nhân viên của công ty như: + Huấn luyện kỹ năng + Nâng cao năng lực quản trị 17 + Nâng cao năng lực chuyên môn + Kỹ thuật an toàn lao động + Hội nhập nhân viên mới + Văn hóa doanh nghiệp Chúng t a cần có những kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng riêng cho người t ài để cho những nhân viên t ài năng được gọt dũa và trở thành “những viên ngọc sáng” 1.1 Giao quyền và tạo thử thách mới Trong khoảng thời gian 6 tháng đến 1 năm, chuy ển đổi vị trí công tác cho những nhân viên có khả năng đến những vị trí nằm trong chiến lược phát triển của công ty để họ trải nghiệm thử thách và hoàn thành. Nhân sự giỏi bao giờ cũng mang trong mình khát vọng t hể hiện những ý tưởng do đó cần tạo điều kiện và mạnh dạn giao quyền để họ thực hiên. Tạo tinh thần làm chủ cho họ. Giao những công việc vượt quá khả năng của họ 20%. Chính những thách thức trong công việc mới trở thành động lực thúc đẩy nhân viên của bạn trung thành với tổ chức và hoàn thiện bản thân mình. 1.2 Huấn luyện và kèm cặp nhân tài Xây dựng một môi trường, trong đó những người có khả năng được quyền thể hiện và vận dụng sự s áng t ạo của chính mình. Với mỗi nhân viên có khả năng trong tổ chức, chúng t a nên chỉ định những người kèm cặp riêng cho họ, có thể vận dụng phương pháp “Sư phụ - Đệ tử” trong những tình huống huấn luyện như t hế này. Ngoài các chương trình đào tạo nội bộ, công ty cũng nên t ạo điều kiện cho nhân viên của mình được đi đào tạo bên ngoài để nâng cao năng lực. Hãy biến cơ hội đào tạo trở thành một phần thưởng được biệt dành cho những nhân viên có khả năng. Điều này sẽ là động lực lớn để họ cống hiến nhiều hơn cho công ty. 2. Phát triển người tài Vậy chúng ta phải làm gì để có thể phát triển t ài năng của họ? - Để những người tài theo đuổi nỗ lực bản thân 18 - Bảo vệ họ tránh khỏi những qui định phức tạp và những mối quan hệ rắc rối trong công ty. - Tránh tạo nên một cơ cấu quản lý tập trung vì nó có thể dẫn t ới việc dập tắt những ý tưởng sáng tạo. - Hãy tạo ra một môi trường làm việc an toàn để họ có thể thử nghiệm – và thất bại. Nên tôn trọng tài năng của họ trong khi họ lặng lẽ chứng tỏ bản thân mình. - Giảm bớt những thủ tục hành chính rắc rối - Hãy bảo vệ những người tài tránh khỏi những quy tắc và những mối quan hệ phức tạp liên quan tới những hoạt động đòi hỏi ngân sách lớn. - Duy trì sự đa dạng ý tưởng - Hãy làm họ cảm thấy nhẹ nhàng hơn về thất bại cá nhân - Phát triển nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, bao gồm: mức độ hấp dẫn và thử thách của công việc, con đường thăng tiến, cơ hội đào tạo và phát triển của công việc. Đây là một trong những yếu tô quan trọng quyết định việc nhân viên có gắng bó lâu dài với doanh nghiệp hay không. V. GIỮ CHÂN NGƯỜI TÀI 1. Vì sao người tài ra đi 1.1 Không được khơi dậy niềm đam mê 1.2 Không thể thử thách trí tuệ của người tài 1.3 Sự sáng tạo không được kích thích 1.4 Kỹ năng không được phát triển 1.5 Không có tiếng nói trong tổ chức 1.6 Kỹ năng lãnh đạo của sếp không tốt 1.7 Không được quan tâm chăm sóc 1.8 Sự đóng góp không được công nhận 1.9 Trách nhiệm không gia t ăng 1.10 Giao ước không được thực hiện 19 2. Chuyện gì có thể xảy ra khi Người tài ra đi Mất người có khả năng tạo doanh thu lớn và vận hành công việc tốt; Lộ bí mật kinh thị phần, khả năng cạnh tranh; Nhân viên còn lại không tin tưởng; Kế hoạch kinh doanh bị dang dở; Phát sinh chi phí tuyển dụng người mới… 3. Giữ chân người tài bằng cách nào? Đảm bảo nhân viên hoàn toàn thích hợp với công việc Điều này đòi hỏi lãnh đạo phải cân nhắc niềm đam mê, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, động lực và khát khao phát triển của nhân viên. Chỉ tập trung vào sự phù hợp giữa kỹ năng của họ với công việc thôi là chưa đủ. Nếu năng lực của một nhân viên có vẻ phù hợp với lĩnh vực hoạt động mới của công ty nhưng lại không có hứng thú với loại hình công việc đó, lãnh đạo sẽ gây tác động tiêu cực với cả công ty lẫn người đó. N gười t ài không có động lực để thực hiện công việc một cách tốt nhất và có thể ra đi vì cảm thấy áp lực còn công ty sẽ không tận dụng tối đa tài năng của nhân viên. Nhấn mạnh tầm quan trọng của nhân vi ên với công ty Nhân viên sẽ cảm thấy gắn bó với công ty nếu họ thấy mình có thể đóng góp giúp công ty phát triển lên mức cao hơn. Do đó, hãy nói chuyện với nhân viên về tầm quan trọng cũng như sự tương thích của anh/ cô ấy trong kế hoạch chiến lược dài hạn của phòng ban/ công ty. Tạo ra những thách thức hấp dẫn Quá ưu ái hay " nuông chiều" nhân viên với những nhiệm vụ đơn giản có thể khiến họ cảm thấy nhàm chán và khi đó, họ sẽ đánh mất dần sứ c sáng tạo, niềm hứng thú và động lực với công việc. Nên cung cấp cho họ những thách thức hấp dẫn như một dự án trong lĩnh vực mới mà họ hứng thú hay thời hạn hoàn thành nhiệm vụ ngắn hơn. Ghi nhận và khen thưởng xứng đáng 20 Sự trung thành của nhân viên không phải hoàn toàn được quyết định bởi tiền bạc. Đôi khi, họ cần một lời động viên, khen ngợi trước cả văn phòng/ công ty hơn là một phong bì t iền thưởng. Hãy tìm những phương thức khen ngợi cũng như thúc đẩy mà nhân viên ưa thích nhất để họ cảm thấy được tôn trọng và muốn gắn bó với công ty. Xây dựng và nuôi dưỡng mối quan hệ tốt đẹp với nhân vi ên Mối quan hệ tích cực với nhân viên cả trong công việc lẫn cuộc sống riêng là yếu tố quan trọng giúp bạn chinh phục lòng tin và cam kết gắn bó lâu của họ. Vì vậy, ngoài công việc, hãy quan tâm và chia sẻ với nhân viên xuất sắc của mình về những niềm vui, nỗi buồn trong đời thường. Quan tâm tới vấn đề cân bằng công việc - cuộc sống riêng của nhân viên Dù nhân viên là " con gà để trứng vàng" cho công ty nhưng bạn không nên lợi dụng, ép họ làm việc với cường độ khắc nghiệt. Đừng quên rằng ai cũng có cuộc sống riêng ngoài văn phòng và nhân viên sẽ đánh giá cao nếu bạn tôn trọng cuộc sống đó của họ. Kết nối đóng góp của nhân viên cho công ty với mục tiêu của họ Là người lãnh đạo, bạn cần phải biết nhân viên của mình coi trọng điều gì? Động lực khiến họ cống hiến hết khả năng của mình là gì? Được t hăng chức, tăng lương hay thoả mãn niềm đam mê cá nhân...? Từ đó, bạn có thể kết nối công việc họ đang làm với mục tiêu của họ, để anh/ cô ấy cảm thấy rằng mình sẽ đạt được mong ước khi gắn bó với môi trường này.