ĐỀ TÀI: TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU

ĐỀ TÀI: TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU

Lượt xem: 51,744Lượt tải: 4Số trang: 54

Mô tả tài liệu

Lãnh đạo luôn được xem là vấn đề quan trọng đối với hầu hết các doanh nghiệp dù quy mô của doanh nghiệp đó lớn hay nhỏ. Vì người lãnh đạo ví như một thuyền trưởng, họ sẽ chính là người chèo lái con thuyền công ty vượt trùng dương để đến những vùng đất hứa. Trong lĩnh vực kinh doanh ngày nay, chúng ta thấy có nhiều nhà tỉ phú với tài sản lên đến hàng tỷ đô, hầu hết trong số họ là những nhà lãnh đạo tài ba của những công ty, tập đoàn lớn với hàng ngàn nhân viên dưới quyền...

Tóm tắt nội dung

1.3 Các phẩm chất và kỹ năng của một nhà lãnh đạo thành đạo luôn được xem là vấn đề quan trọng đối với hầu hết các doanh nghiệp dù quy mô của doanh nghiệp đó lớn hay lĩnh vực kinh doanh ngày nay, chúng ta thấy có nhiều nhà tỉ phú với tài sản lên đến hàng tỷ đô, hầu hết trong số họ là những nhà lãnh đạo tài ba của những công ty, tập đoàn lớn với hàng ngàn nhân viên dưới quyền mình. Tuy nhiên tâm lý con người là rất phức tạp không ai giống ai, mỗi người sẽ có ý thức, tính tình và phong cách riêng… Vậy để lãnh đạo công ty với hàng ngàn người, hàng ngàn cá tính, tâm tư, tình cảm, sở thích,… thành một khối thống nhất phát huy sức mạnh để đưa công ty phát triển nhà lãnh đạo cần phải nỗ lực và phấn đấu không Nam đã gia nhập WTO đây vừa là cơ hội vừa là thách thức cho các nhà lãnh đạo của nước ta nhất là trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì nhà lãnh đạo cần phải thể hiện rõ vai trò của mình. Vậy làm thế nào để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi và thành công trong nền kinh tế thời hội nhập hiện nay? Đây là một câu hỏi hóc búa nhưng một trong nững yếu tố không thể thiếu đó chính là kỹ năng giải quyết các tình huống khi kinh doanh xuất, nhập qua đề tài này nhóm chúng em hy vọng sẽ phần nào cung cấp kiến thức về nghệ thuật xử lý tình huống xuất nhập khẩu của nhà lãnh đạo. Mục tiêu nghiên cứu của chúng em là một tình huống rủi ro trong khi nhập khẩu hàng hóa từ nước ngoài vào Việt Nam. Xem xét những nguyên nhân chủ yếu gây ra những rủi ro cho Doanh nghiệp của chúng ta để từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm cho bản thân. Tuy nhiên, cùng với sự phát triển của xã hội loài người, hình ảnh các nhà lãnh đạo không chỉ dừng lại ở góc độ là những người oai phong, quyền lực mà đã chuyển sang góc độ tích cực hơn- đấy là những người có tầm nhìn chiến lược, năng động, sáng tạo và có khả năng gây ảnh hưởng đến mọi người, có khả năng tập hợp lực lượng đông đảo. Là quá trình làm cho mọi người trong tổ chức cảm nhận được những gì họ đang làm nhờ đó mọi người thấu hiểu và cam kết những gì họ sẽ làm. Tóm lại lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội, nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm mục đích thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu của tổ chức. Như là kết quả của quyền hạn chính thức, người lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức, có nghĩa vụ phải thực hiện một số nhiệm vụ mmang tính biểu tượng, xã hội hay pháp lý. Các nhà quản trị có nghĩa vụ làm cho hoạt động của đơn vị mình hội nhập và hoạt động ăn khớp với hoạt động của tổ chức để đạt tới những mục tiêu chung. Họ phải đưa ra các chỉ dẫn cho những người dưới quyền, động viên những người dưới quyền, tạo những điều kiện thuận lợi để người dưới quyền thực hiện tốt công việc của họ. Vai trò liên lạc bao gồm các hoạt động trong việc thiết lập và duy trì những quan hệ với môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức để đạt tới các thông tin cần triển những liên hệ và quan hệ là một trong những nghĩa vụ quan trọng của người lãnh đạo trong việc gắn tổ chức với môi trường của nó. Một số các thông tin này có thể được cung cấp cho những người dưới quyền để họ có thể thực hiện nhiệm vụ của họ. Khi trình bày các thông tin, các nhà quản trị hành động như những người tạo ra sự ủng hộ của các nhân vật có lên quan đối với tổ chức của mình. Để làm được điều đó thì các nhà quản trị cần phải có một sự hiểu biết về môi trường bên trong cũng như bên ngoài của tổ lãnh đạo của một tổ chức hoạt đông như một người khởi xướng và thiết kế các hoạt động của tổ chức để khai thác những cơ hội, hoàn thiện và phát triển những tổ chức hiện khủng hoảng của tổ chức có thể được gây ra từ những sự kiện không thấy trước, không thể dự đoán như hỏa hoạn, đình công,… Thông thường, các nhà quản trị cho vai trò này một ưu tiên cao hơn so với tất cả các vai trò khác. Các nhà quản trị sử dụng quyền hạn của họ trong việc phân bổ các nguồn lực như nhân lực, tài chính,… Việc phân bổ nguồn lực được thực hiện trong các quyết định của người lãnh đạo về những việc phải làm, trong việc phân quyền cho những người lãnh đạo cấp dưới, trong việc lập ngân sách hoặc trong việc lên kế hoạch công tác của người lãnh đạo. Các nhà quản trị luôn phải thực hiện vai trò thương thuyết, họ có thể tham gia quá trình đàm phán như những người phát ngôn của tổ chức, người đại diện của tổ chức để đảm bảo độ tin cậy của các cuộc đàm quá trình đàm phán, hoạt động của nhà quản trị có thể là người phân bổ nguồn lực, người phát ngôn, người đại diện, và nhà thương Các phẩm chất và kỹ năng của một nhà lãnh đạo thành công Tổng kết năm 1948 của Stogdill với kết luận là các phẩm chất cá nhân không phải là điều kiện cần và điều kiện đủ để đảo bảo sự thành công của người lãnh đạo đã làm nản lòng các nhà nghiên cứu tiếp cận theo phẩm chất. Tuy nhiên, vào sau chiến tranh thế giới thứ hai toàn thế giới lao vào việc phục hồi các nền kinh tế sau chiến tranh và quá trình công nghiệp hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới đã đòi hỏi phải tuyển lựa, bố trí và đào tạo cho các xí nghiệp công nghiệp đang phát triển nhanh chóng trên toàn thế giới. Hơn nữa, do sự tiến bộ trong khoa học tâm lý trong việc phát triển các kỹ thật nghiên cứu nên các nhà tâm lý học công nghiệp đã tiếp tục đi theo tiếp cận phẩm chất nhằm đáp ứng cho nhu cầu của việc tuyển lựa và đào tạo những người lãnh đạo. Do việc quan tâm tới sự thành công của lãnh đạo nên các nhà nghiên cứu trong thời kỳ này đã không chỉ tiếp tục nghiên cứu về các phẩm chất mà còn khám phá những kỹ năng kỹ thuật và quản lý, những khía cạnh cụ thể của việc động viên có liên quan tới thực hiện vai trò của người lãnh đạo. Tổng kết của Stogdill đã cho chúng ta thấy những phẩm chất và kỹ năng nhất định sẽ làm tăng khả năng của sự thành công song chúng không đảm bảo sự thành công và tầm quan trọng của các phẩm chất phụ thuộc vào tình huống lãnh đạo cụ thể. Tuy nhiên, chỉ nhìn vào những nhà quản lý thành đạt ở bất cứ công ty nào cũng có thể thấy được những phẩm chất của họ khác biệt thật là xa so với bất cứ một danh sách những đức hạnh lý tưởng nào của nhà quản lý. Người ta có thể sử dụng một phương pháp hữu dụng hơn trong việc lựa chọn và phát triển các nhà quản pháp này không phải dựa trên cách đánh giá người quản lý giỏi là người như thế nào (những đặc điểm nổi bật và tính cách bẩm sinh của anh ta), mà dựa trên cách đánh giá những cái họ làm (các loại kỹ năng họ trình diễn khi tiến hành công việc một cách có hiệu quả). Kỹ năng ở đây có nghĩa là những khả năng có thể phát triển chứ không nhất thiết là những khả năng bẩm sinh và những gì được biểu lộ ra trong khi thực hiện công việc chứ không chỉ đơn thuần là tiềm năng. Vì vậy, nên coi tiêu chuẩn có tính nguyên tắc của kỹ năng cao phải là: hành động có hiệu quả trong những điều kiện khác nhau. Giả định rằng, nhà quản lý là người: (a) Định hướng các hoạt động của những người khác và (b) chịu trách nhiệm đạt những mục tiêu nhất định thông qua những cố gắng đó. Với giả định đó, nhà quản lý thành đạt phải dựa trên ba kỹ năng cơ bản, đó là: kỹ thuật, con người và nhận thức. Tầm quan trọng tương đối của ba kỹ năng này sẽ thay đổi theo mức độ trách nhiệm điều hành và từ đó người ta có thể ứng dụng vào việc lựa chọn, đào tạo và đề bạt các cán bộ quản lý, đồng thời đề xuất những phương pháp phát triển các kỹ hàm sự hiểu biết và thành thạo về một loại hình hoạt động đặc biệt, nhất là loại hình hoạt động có liên quan đến các phương pháp, các chu trình, các thủ tục hay các kỹ ta có thể mường tượng tương đối dễ dàng những kỹ năng kỹ thuật của nhà phẫu thuật, nhạc sỹ, nhân viên kế toán hay kỹ sư khi mỗi người trong số họ thực hiện những chức năng riêng biệt của họ. Kỹ năng con người là khả năng của người quản lý trong việc lao động một cách có hiệu quả với tư cách là một thành viên của nhóm và động viên cố gắng hợp tác trong nhóm mà ông ta lãnh đạo. Kỹ năng này được trình diễn thông qua cách thức một cá nhân nhận thức các cấp trên của nhà quản lý anh ta, nhận thức được những người ngang cấp với anh ta và những người cấp dưới của anh ta, cũng như trong cách mà anh ta hành động sau đó. Người có kỹ năng con người phát triển cao là người có đủ nhạy cảm đối với những nhu cầu và động cơ của những người khác trong tổ chức đến mức anh ta có thể đánh giá những phản ứng có thể và những hậu quả của những cách hành động khác nhau mà anh ta có thể làm. Với sự nhạy cảm như vậy, anh ta có khả năng và mong muốn hành động theo cách nào đó nhưng luôn tính đến nhận thức và thái độ của những người khác. Khả năng này bao gồm việc thừa nhận các bộ phận khác nhau của tổ chức phụ thuộc lẫn nhau như thế nào và những thay đổi trong một bộ phận bất kỳ ảnh hưởng đến tất cả những bộ phận khác ra sao. Khả năng này cũng mở rộng đến việc hình dung được mối quan hệ giữa một cá thể với tất cả các ngành công nghiệp, với cả cộng đồng và các lực lượng chính trị, xã hội và kinh tế trên cả nước với tư cách là một tổng thể. Thừa nhận những mối quan hệ này và nhận thức được những yếu tố nổi bật trong bất kỳ tình huống nào, người quản lý khi đó sẽ có thể hành động theo cách nào đó để nâng cao phúc lợi tổng thể của toàn bộ tổ chức. Vì thế sự thành công của bất cứ quyết định nào đều phụ thuộc vào kỹ năng nhận thức của những người đưa ra quyết định và những người chuyển quyết định thành hành chỉ có việc phối hợp một cách có hiệu quả các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp mà toàn bộ đường hướng và sắc thái, toàn bộ tính chất phản ứng của tổ chức và quyết định “bản sắc của công ty” đều phụ thuộc vào kỹ năng nhận thức của người quản lý. Trên thực tế, những kỹ năng này có liên quan mật thiết với nhau đến mức khó mà xác định được đâu là điểm một kỹ năng kết thúc và kỹ năng khác bắt đầu. Tất cả ba kỹ năng đều quan trọng tại mỗi cấp quản lý, song tầm quan trọng tương đối của kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng con người và kỹ năng nhận thức của nhà quản lý cũng thay đổi tuỳ theo những cấp trách nhiệm khác nhau. Đã nhiều năm nay, nhiều người khẳng định rằng, khả năng lãnh đạo là vốn có trong một số cá nhân nhất định được lựa chọn. Tuy nhiên, các nghiên cứu trong ngành tâm lý học và sinh lý học cũng chỉ ra rằng: thứ nhất, những người có năng khiếu hay khả năng mạnh có thể tăng cường, phát triển kỹ năng của họ thông qua thực tiễn và đào tạo; thứ hai, ngay cả những người thiếu khả năng tự nhiên cũng có thể nâng cao hiệu quả và thành tích chung của pháp ba kỹ năng này nhấn mạnh rằng, những nhà quản lý giỏi không nhất thiết phải là bẩm sinh, họ có thể được phát triển mà thức rõ ràng về những kỹ năng này và về những phương pháp đo lường trình độ của các nhà quản lý về mỗi loại kỹ năng sẽ là công cụ hiệu quả cho những người quản lý cấp cao nhất, không chỉ để hiểu hành vi điều hành mà còn để chọn lựa, đào tạo và đề bạt các cán bộ quản lý trên tất cả các cấp trong doanh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội, nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm mục đích thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu của tổ chức. Do vậy, nhà lãnh đạo cần có các năng lực sau đây: (1) tầm nhìn chiến lược, (2) năng lực phân quyền, ủy quyền, (3) kỹ năng giao tiếp, (4) năng lực ra quyết định, (5) kỹ năng truyền cảm hứng, (6) năng lực khuyến khích, động viên, (7) năng lực hiểu mình hiểu học giả hàng đầu về lãnh đạo Warren Bennis & John Maxwell (2002) cho rằng tầm nhìn chiến lược là mục tiêu to lớn và dài hạn của doanh Jim Collins, tầm nhìn là tất cả những triết lý, quan điểm, kế hoạch, mục tiêu có ảnh hưởng hoặc mang tính định hướng dài hạn. Mỗi thành phần của tầm nhìn có ảnh hưởng và tác động khác nhau đến sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp hay tổ chức. Tầm nhìn có một vai trò hết sức quan trọng không chỉ đối với các quốc gia, tổ chức, doanh nghiệp, mà còn có ý nghĩa vô cùng to lớn đối với cá nhân. Bên cạnh là mục tiêu, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp, tầm nhìn còn là nhân tố tạo ra động lực lớn cho sự phát tầm nhìn được coi là phù hợp phải đáp ứng được các yêu cầu như xứng tầm thời đại, phù hợp với xu thế thời đại, cụ thể, khả thi, thực tiễn, thách thức và hợp lý với khoảng thời gian đã thực tế, phần phát biểu của các doanh nghiệp thường ngắn gọn và có thể không thể hiện hết các yếu tố đó. Tuy nhiên, trong phần diễn đạt chi tiết và trong ý niệm của lãnh đạo doanh nghiệp, các yếu tố này được bao hàm. Nhận thức rõ bản chất của tầm nhìn, thấy rõ yêu cầu đối với tầm nhìn, thấy rõ cơ sở để xác định tầm nhìn là những vấn đề cơ bản, chính yếu mà các nhà lãnh đạo phải thấy đạt tầm nhìn hướng tới mọi thành viên trong tổ chức và làm cho các thông điệp của tầm nhìn ăn sâu vào tâm khảm của mỗi người là một yêu cầu cấp thiết đối với bất kì nhà lãnh đạo nào. Vì vậy, cân nhắc nội dung truyền đạt có ý nghĩa rất lớn trong việc làm cho mọi người thấu hiểu, thấm nhuần tầm nhìn của lãnh đạo, tổ chức, doanh cứu về lãnh đạo hiệu quả cho chúng ta thấy rằng một tầm nhìn rõ ràng và có tính thuyết phục sẽ định hướng mọi nỗ lực cho tổ chức. Đó chính là quá trình trao quyền của lãnh đạo xuống cho cấp dưới để cấp dưới có đủ quyền hạn thực thi thành công nhiệm vụ được giao của mình. Khi trao quyền, các nhà lãnh đạo phải thấy được năng lực thực sự của cấp dưới (kể cả kiến thức, kỹ năng, hành vi, thái độ), tính chất hay mức độ phức tạp của công việc, và các nhân tố tác động thuộc về môi trường bên nhiên, theo thời gian, các học giả ngày nay tiêu biểu là Baskin & Aronoff (1980) cho rằng giao tiếp là quá trình trao đổi thông tin giữa hai hoặc nhiều bên nhằm không ngừng xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ qua lại giữa các tự như giao tiếp hiện đại, giao tiếp lãnh đạo là quá trình trao đổi thông tin nhằm không ngừng xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ qua lại giữa cấp trên với cấp quy trình nhận thức trên, bình thường khi nghe con người chỉ nghe được 70% thông tin mà người nói nói, hiểu được 50% thông tin thu nhận được, thực hiện/làm 30% những gì cảm nhận được, và chỉ làm đúng 5% những gì đã làm trong 30 phút đầu. Vì vậy, trong khi giao tiếp lãnh đạo cần đơn giản hóa những thông tin phức tạp cho cấp dưới hiểu rõ những việc họ cần phải làm đồng thời hướng dẫn một cách tận tình, chi tiết những thắc mắc của cấp dưới. Vì vậy, trong quá trình giao tiếp, trong quá trình trao đổi công việc, phân công giao việc, các nhà lãnh đạo phải đảm bảo rằng cấp dưới của mình đang ở trong điều kiện bình thường đối với tất cả các yếu tố đó. Do đó, trong quá trình giao tiếp lãnh đạo nên chia sẻ những kiến thức, kinh nghiệm của mình đồng thời truyền tải những mục tiêu, kỳ vọng của tổ chức để cấp dưới có thể hiểu rõ. Để làm được điều này, người lãnh đạo cần phải thấu hiểu đặc điểm, tính cách, tâm tư, tình cảm, nguyện vọng của cấp dưới của mình để từ đó có những quyết sách cũng như ứng xử phù hợp. Vì vậy, không ngừng trau dồi kiến thức, kỹ năng trong việc ra quyết định có một ý nghĩa vô cùng to lớn đối với các nhà lãnh đạo. Kỹ năng giải quyết vấn đề của lãnh đạo luôn được đặt trên các tiêu chí rõ ràng cụ thể: nhanh chóng, quyết đoán, lãnh đạo phải có khả năng phán đoán vấn đề, giải quyết tình huống chính xác, luôn có những ý kiến sáng suốt, luôn đặt lợi ích của tổ chức lên trên,… Không chỉ có vậy công việc luôn đòi hỏi cấp lãnh đạo phải có những đột phá, phát kiến mới, sáng tạo trong quá trình giải quyết, đạt hiệu quả tốt. Việc vận dụng một cách linh hoạt quy trình ra quyết định cho vào các hoàn cảnh cụ thể cũng là một số trong các tiêu chí đánh giá năng lực ra quyết định của các nhà lãnh đạo. Một mô hình quen thuộc đối với mọi người và có giá trị thực tiễn trong việc tìm nguyên nhân khi giải quyết vấn đề và ra quyết định là mô hình nhân - quả. Bên cạnh mô hình nhân – quả, một mô hình dò tìm nguyên nhân khác rất hữu hiệu là mô hình 5-Why. Chất lượng của quyết định đưa ra không chỉ phụ thuộc vào tính khách quan của thông tin thu thập được, mà còn phụ thuộc vào logic của quy trình ra quyết định. Với 5 mô hình, phương thức ra quyết định như trên, các nhà lãnh đạo có thể linh hoạt lựa chọn cho mình một phương thức ra quyết định tối ưu nào đó dựa trên tình hình đặc trưng của mình. Đây là quá trình vận dụng một cách tổng hợp tất cả các biện pháp có thể tạo những ấn tượng, những hình ảnh tốt đẹp đối với cấp dưới cũng như mọi người xung quanh, mang tính gián tiếp. Vì vậy, có thể xem kỹ năng này là kỹ năng gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh của nhà lãnh đạo, thường chú trọng vào những nhân tố có tính phi chính thống - có tính ngoài lề, không thuộc vào nội quy, quy chế, chủ trương, chính sách của tổ chức, doanh nghiệp nhưng ý nghĩa vô cùng to lớn. Vì vậy, nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tốt với cấp dưới chính là người biết khai thác một cách hiệu quả các nhân tố thuộc về tâm lý, các nhân tố thuộc về con người để tạo ra các quyền uy ngoài quyền uy do chức vụ mang lại. Gây ảnh hưởng tới cấp dưới là cả một quy trình, và ảnh hưởng của một người đối với một người nào đó lại phụ thuộc vào nhận thức-quan niệm-động lực nội tại của người đó. Cấp dưới bị thu phục bởi các giá trị mà người lãnh đạo có, và họ hành xử theo tiếng gọi của trái tim luôn hướng về lãnh đạo của mình. Các giá trị cốt lõi mà người lãnh đạo tạo ra, các chủ trương, chính sách, nội quy, quy chế,… Lãnh đạo đưa ra phù hợp với các giá trị, niềm tin của cấp dưới; và cấp dưới có thể hy sinh bản thân để làm mọi việc. Để có được điều như vậy, người lãnh đạo có thể dùng nhiều phương thức như thuyết phục, kêu gọi, đánh đổi, tư vấn,… nhằm cảm hóa và thu phục cấp lực động viên, khuyến khích của các nhà lãnh đạo được thể hiện qua khả năng giải quyết vấn đề như: (1) làm thế nào để có được sự tham gia tự nguyện của cấp dưới, (2) làm thế nào để truyền được nhiệt huyết cho cấp dưới, (3) hiện đang có những cách động viên khuyến khích nào và cách thức nào là phù hợp nhất đối vơi cấp dưới hiện tại của mình, (4) như thế nào thì được coi là động viên, cổ vũ hiệu quả. Để giải quyết vấn đề này, các nhà lãnh đạo cần phải đi sâu luận giải nhằm làm rõ các vấn đề như cơ sở động viên, khuyến khích; phương pháp động viên, khuyến khích; tiêu chí đánh giá hiệu quả của động viên, khuyến học giả Campell & Pritchard (1976), năng lực của con người có thể chỉ là con số không tròn trĩnh nếu như người lãnh đạo không có sự động viên khuyến khích nhằm khai thác năng lực đó. Chính vì lẽ đó, nắm bắt nhu cầu và đáp ứng nhu cầu là nhân tố thành công trong việc giải quyết tốt mối quan hệ giữa người với người nói chung và giải quyết mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới nói bắt được những đặc điểm của nhu cầu con người như trên sẽ giúp các nhà lãnh đạo, quản lý lựa chọn được cách thức động viên khuyến khích phù hợp. Đây là các phiếu đánh giá đã được các tổ chức chuyên nghiệp ở Mỹ thiết kế để phục vụ cho công tác đánh giá, được sử dụng cho đánh giá tự thân và đánh giá người khác. Về cơ bản, đánh giá này được tiến hành bởi các nhóm như: (1) đánh giá cấp trên, (2) đánh giá cấp dưới, (3) đánh giá của đồng nghiệp, (4) đánh giá của khách hàng, và (5) đánh giá của những người có liên quan quy định về chế độ và tổ chức quản lý hoạt động kinh doanh xuất, nhập khẩu thì hoạt động kinh doanh xuất, nhập khẩu phải nhằm phục vụ nền kinh tế trong nước phát triển trên cơ sở khai thác và sử dụng có hiệu quả các tiềm năng và thế mạnh sẵn có về lao động, đất đai và các tài nguyên khác của nền kinh tế, giải quyết công ăn việc làm cho nhân dân lao động, đổi mới trang thiết bị kỹ thuật và quy trình công nghệ sản xuất, thúc đẩy nhanh quá trình công nghiệp hoá đất nước, đáp ứng các yêu cầu cơ bản và cấp bách về sản xuất và đời sống, đồng thời góp phần hướng dẫn sản xuất, tiêu dùng và điều hoà cung cầu để ổn định thị truờng trong nước. Nó không phải là hành vi buôn bán riêng lẻ mà là cả một hệ thống các quan hệ mua bán phức tạp có tổ chức cả bên trong và bên ngoài nhằm mục tiêu lợi nhuận, thúc đẩy sản xuất hàng hoá phát triển, chuyển đổi cơ cấu kinh tế, ổn định và từng bước nâng cao mức sống của nhân nhập khẩu là hoạt động dễ đem lại hiệu quả đột biến nhưng có thể gây thiệt hại lớn vì nó phải đối đầu với một hệ thống kinh tế khác từ bên ngoài mà các chủ thể trong nước tham gia xuất, nhập khẩu không dễ dàng khống chế mua bán ở đây có những nét riêng phức tạp hơn trong nước như giao dịch với người có quốc tịch khác nhau, thị trường rộng lớn khó kiểm soát, mua bán qua trung gian chiếm tỷ trọng lớn, đồng tiền thanh toán bằng ngoại tệ mạnh, hàng hoá vận chuyển qua biên giới cửa khẩu, cửa khẩu các quốc gia khác nhau phải tuân theo các tập quán quốc tế cũng như địa động xuất, nhập khẩu được tổ chức thực hiện với nhiều nghiệp vụ, nhiều khâu từ điều tra thị trường nước ngoài, lựa chọn hàng hoá xuất, nhập khẩu, thương nhân giao dịch, các bước tiến hành giao dịch đàm phán, ký kết hợp đồng tổ chức thực hiện hợp đồng cho đến khi hàng hoá chuyển đến cảng chuyển giao quyền sở hữu cho người mua, hoàn thành các thanh toán. Đối với người tham gia hoạt động xuất, nhập khẩu trước khi bước vào nghiên cứu, thực hiện các khâu nghiệp vụ phải nắm bắt được các thông tin về nhu cầu hàng hoá thị hiếu, tập quán tiêu dùng khả năng mở rộng sản xuất, tiêu dùng trong nước, xu hướng biến động của nó. + Cạnh tranh sẽ dẫn đến thôn tính lẫn nhau giữa các chủ thể kinh tế bằng các biện pháp không lành mạnh như phá hoại, cản trở công việc của nhau,… Việc quản lý không chỉ đơn thuần tính toán về hiệu quả kinh tế mà còn phải chú trọng tới văn hoá và đạo đức xã hội. Nhập khẩu là một hoạt động quan trọng của thương mại quốc tế, nhập khẩu tác động một cách trực tiếp và quyết định đến sản xuất và đời khẩu là để tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật công nghệ tiên tiến, hiện đại cho sản xuất và các hàng hoá cho tiêu dùng mà sản xuất trong nước không sản xuất được, hoặc sản xuất không đáp ứng nhu cầu. Nhập khẩu còn để thay thế, nghĩa là nhập khẩu những thứ mà sản xuất trong nước sẽ không có lợi bằng xuất khẩu, làm được như vậy sẽ tác động tích cực đến sự phát triển cân đối và khai thác tiềm năng, thế mạnh của nền kinh tế quốc dân về sức lao động , vốn, cơ sở vật chất, tài nguyên và khoa học kĩ thuật. - Nhập khẩu đảm bảo đầu vào cho sản xuất tạo việc làm ổn định cho người lao động góp phần cải thiện và nâng cao mức sống của nhân dân. Có thể thấy rằng vai trò của nhập khẩu là hết sức quan trọng đặc biệt là đối với các nước đang phát triển (trong đó có Việt Nam) trong việc cải thiện đời sống kinh tế, thay đổi một số lĩnh vực, nhờ có nhập khẩu mà tiếp thu được những kinh nghiệm quản lý, công nghệ hiện đại,… thúc đẩy nền kinh tế phát triển nhanh chóng. Do vậy, tất cả các hợp đồng nhập khẩu phải dựa trên vấn đề lợi ích và hiệu quả là vấn đề rất cơ bản của quốc gia, cũng như mỗi doanh nghiệp đòi hỏi các cơ quan quản lý cũng như mỗi doanh nghiệp phải : + Xác định mặt hàng nhập khẩu phù hợp với kế hoạch phát triển kinh tế xã hội, khoa học kỹ thuật của đất nước và nhu cầu tiêu dùng của nhân dân . + Nghiên cứu thị trường để nhập khẩu được hàng hoá thích hợp, với giá cả có lợi phục vụ cho sản xuất và nâng cao đời sống nhân dân. Vì vậy, cần tính toán và tranh thủ các lợi thế của nước ta trong từng thời kì để bảo hộ và mở mang sản xuất trong nước vừa đáp ứng nhu cầu tiêu dùng nội địa vừa tạo ra được nguồn hàng xuất khẩu mở rộng thị trường ngoài khẩu là một cơ sở của nhập khẩu và là hoạt động kinh doanh để đem lại lợi nhuận lớn, là phương tiện thúc đẩy kinh tế. Nhà nước ta luôn coi trọng và thúc đẩy các ngành kinh tế hướng theo xuất khẩu, khuyến khích các thành phần kinh tế mở rộng xuất khẩu để giải quyết công ăn việc làm và tăng thu ngoại tệ. + Xuất khẩu còn đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn đổi mới và hoàn thiện công tác quản lý sản xuất, kinh doanh, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành. - Xuất khẩu là cơ sở để mở rộng và thúc đẩy các quan hệ kinh tế đối ngoại của đất khẩu và các quan hệ kinh tế đối ngoại làm cho nền kinh tế gắn chặt với phân công lao động quốc tế. Tóm lại, đẩy mạnh xuất khẩu được coi là vấn đề có ý nghĩa chiến lược để phát triển kinh tế, thực hiện công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất vì vậy hoạt động kinh doanh xuất, nhập khẩu cũng phải chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố mà các nhân tố này có thể mang tính vĩ mô hoặc mang tính vi mô. Mặc dù xu hướng chung trên thế giói là tự do mậu dịch và các nỗ lực chung để giảm bớt hàng rào ngăn cản đối với kinh doanh quốc tế, các nhà kinh doanh xuất, nhập khẩu luôn phải đối diện với các hạn chế thương mại khác quan có thể được quy định để làm tăng thu nhập cho quốc gia hay để bảo hộ cho các doanh nghiệp trong nước. Nhà xuất khẩu cũng có thể đối diện với một hạn ngạch ( quota ) là việc đề ra những giới hạn về số lượng những hàng hoá mà nước nhập khẩu phải chấp nhận đối với những loại sản phẩm nào đó. Kinh doanh xuất, nhập khẩu cũng có thể bị hạn chế do việc kiểm soát ngoại hối là việc điều tiết lượng ngoại tệ hiện có và tỷ giá hối đoái so với đồng tiền khác. Các nhà kinh doanh xuất, nhập khẩu cũng có thể phải đối diện với một loạt các hàng rào phi thuế quan như giấy phép nhập khẩu, những sự quản lý, điều tiết định hình như phân biệt đối xử với các nhà đấu thầu nước ngoài, các tiêu chuẩn sản phẩm mang tính phân biệt đối xử với hàng nước sự giao lưu văn hoá giữa các nước đã làm xuất hiện khá nhiều tập tính tiêu dùng chung cho mọi dân tộc, song những yếu tố văn hoá truyền thống vẫn còn rất bền vững có ảnh hưởng rất mạnh đến thói quen và tâm lý tiêu những năm gần đây, môi trường kinh tế quốc tế có nhiều thay đổi do xu hướng nhất thể hoá nền kinh tế có nhiều mức độ khác nhau như khu vực mậu dịch tự do, khu vực thống nhất thuế quan, khu vực thị trường chung,… Những xu hướng này có tác động đến hoạt động xuất khẩu của các quốc gia theo hai hướng: tạo ra sự ưu tiên cho nhau và kích thích tăng trưỏng của các thành viên. Do đó, nếu hệ thống giao thông vận tải và thông tin liên lạc của một nước thuận tiện sẽ giúp cho việc thực hiện hoạt động xuất, nhập khẩu được tiến hành dễ dàng, nhanh chóng và ngược lại. Hoạt động xuất nhập khẩu sẽ không thể thực hiện được nếu không có sự phát triển của hệ thống ngân doanh thương mại nói chung và kinh doanh xuất nhập khẩu nói riêng là mua bán hàng hoá chứ không phải để tiêu dùng cho chính mình. Các doanh nghiệp xuất, nhập khẩu hoạt động trên thị trường đầu vào nhằm chuẩn bị đầy đủ các yếu tố đầu vào trong đó quan trọng nhất là hàng hàng của doanh nghiệp xuất, nhập khẩu là toàn bộ và cơ cấu hàng hoá thích hợp với nhu cầu của khách hàng đã và đang có khả năng huy động trong kỳ kế là hình thức mà Ngân hàng thay mặt người nhập khẩu cam kết với Người xuất cung cấp hàng hoá sẽ trả tiền trong thời gian quy định khi Người xuất cung cấp hàng hoá xuất trình những chứng từ phù hợp với qui định trong L/C đã được ngân hàngVN mở theo yêu cầu của người nhập khẩu (mẫu mở L/C được in sẵn do ngân hàng qua hình thức này, người nhập khẩu được tiếp nhận với những chuẩn mực thanh toán quốc tế (hiện hành là: UCP 500 – Các quy tắc và thực hành thống nhất về Tín dụng chứng từ do Phòng thương mại quốc tế phát hành). Là khách hàng mở L/C nhập khẩu của ngân hàng, Quý khách còn có thể yêu cầu Ngân hàng tư vấn về những điều khoản thanh toán tốt nhất phù hợp với thông lệ quốc tế để đạt hiệu quả. Sau khi mỗi người đều nêu ra tình huống và tóm lược về tình huống, phân tích tình huống; cuối cùng, chúng em thống nhất chọn tình huống với tựa đề là: “Từ một thương vụ nhập khẩu gặp rủi ro”. Bản sao của Bưu điện chuyển phát nhanh và thông báo của người thụ hưởng chứng minh rằng một bộ các bản sao chứng từ thanh toán đã được gửi cho bên mua trong vòng 7 ngày từ khi lập vận đơn. Ngày Hãng I & I (Nga) và thuyền trưởng tàu PSARROS ký phát bộ chứng từ lô hàng gồm: Vận tải đơn (BILL OF LADING) ghi lô hàng là 10.336 cuộn thành 5.210 tấn vào cảng Sài Gòn và 10.336 cuộn thành 5.230 tấn vào cảng Hải Phòng phiếu đóng gói (DETAILED PACKING LIST) ghi số lượng cuộn, trọng lượng như trên và giấy chứng nhận chất lượng hàng hóa (QUALITY ngày 20/3/1994 ông L.V.T cán bộ công ty Kim khí Thành Phố Hồ Chí Minh mang bộ chứng từ lô hàng đến VOSA Sài Gòn làm lệnh giao hàng thì phát hiện có sự sai lệch số lượng cuộn sắt: BILL gốc ghi 10.296 cuộn, lược khai của thuyền trưởng ghi 14.072 cuộn. Để làm được thủ tục Hải quan cho lô hàng, ngày 21/3 ông Đ.L.Đ – nhân viên đại lý hàng hải Sài Gòn (VOSA) đã điện cho hãng tàu thông báo sự chênh lệnh số lượng cuộn sắt và đề nghị cho điều chỉnh MANIFEST, đồng thời báo cáo ông V.H.Q – trưởng phòng đại lý tàu, công ty đại lý tàu biển Sài Gòn. Công ty Kim khí Thành Phố Hồ Chí Minh dỡ lô hàng lên cảng Sài Gòn và cán bộ công ty Kim khí Thành Hồ Chí Minh đã phát hiện thấy sắt đóng gói sai quy cách: chỉ khoảng ±300 kg/cuộn so với ±500 kg/cuộn như quy định hợp nhận được sự chỉ đạo của Tổng công ty, ngày 29/3/1994 ông N.K.S đã cho cân thử 63 cuộn sắt thấy bình quân là 396 các ngày từ 01 đến 18/4/1994 công ty Kim khí Thành Phố Hồ Chí Minh tiến hành nhận lô hàng từ Xí nghiệp xếp dỡ cảng Khánh Hội đồng thời mời công ty giám định quốc tế SGS giám định trọng lượng qua các ngày từ 29/3 đến ngày 01/4/1994 công ty Kim khí Hải Phòng thuê 18 xà lan LASH cùng cảng Hải Phòng nhận chuyển tải lô hàng từ Vịnh Hạ Long có sự tham gia của công ty Kim khí Hải Phòng và giám định sơ bộ bằng phương pháp đo mớn nước của công ty giám định quốc tế SGS. Ngày 30/3/1994 khi đang dỡ hàng ở Vịnh Hạ Long, bằng mắt thường đã thấy được đóng cuộn sai quy cách, ông P.H.N – Phó giám đốc xí nghiệp giao nhận công ty Kim khí Hải Phòng đã đi thuyền vào thành phố Hạ Long điện thoại trực tiếp về cho ông H. Lúc 9h30 sáng công ty Kim khí Hải Phòng điện TELEX báo cáo tình hình thiếu hàng về Tổng công ty, lúc 10h cùng ngày tiếp tục có công văn số 460 gửi trực tiếp cho công ty đại lý tàu biển (VOSA) và thuyền trưởng tàu SPARROS dự kháng về việc tàu giao thiếu hàng. Qua nghiên cứu bộ chứng từ lô hàng thấy: vận đơn hàng hải Bill of lading – BILL là chứng thư có giá trị để định đoạt và nhận hàng – vận đơn xác định mối quan hệ pháp lý giữa người vận chuyển và người nhận hàng. Khi phát hiện sự việc, các cơ quan: VOSA, cảng đã kiến nghị với tàu nhưng không đạt kết quả vì bộ chứng từ định đoạt lô hàng Tổng công ty V. Trong các ngày từ 5/4 đến 26/4/1994 cảng Hải Phòng tiến hành giao lô sắt cho công ty Kim khí Hải Phòng có sự tham gia giám định của SGS. chỉ là một công ty trách nhiệm hữu hạn có đăng ký kinh doanh ở Hồng Kông, chức năng chính là môi giới “thương mại”không sản xuất, không kinh doanh, không có trụ sở cố định và đặc biệt vốn đăng ký hoạt động chỉ có 2 cổ phiếu trị giá 10.000 đô la Hồng Kông, bằng 1.300 đô la Mỹ. Sau khi hoàn thành xếp hàng lên tàu, ngày cảng BERDYANSK mới cùng với thuyền trưởng lập bộ chứng từ thật của lô hàng gồm: BILL OF LADING (B/L), MANIFEST, sơ đồ hầm hàng ghi số lượng thật là 28.144 cuộn và trọng lượng 10.400 tấn. Ngày Hãng I & I (Nga) và thuyền trưởng tàu PSARROS ký phát bộ chứng từ lô hàng gồm: Vận tải đơn (BILL OF LADING) ghi lô hàng là 10.336 cuộn thành 5.210 tấn vào cảng Sài Gòn và 10.336 cuộn thành 5.230 tấn vào cảng Hải Phòng phiếu đóng gói (DETAILED PACKING LIST) ghi số lượng cuộn, trọng lượng như trên và giấy chứng nhận chất lượng hàng hóa (QUALITY đã đem 3 triệu đô la của Nhà nước để mua hàng của đối tác không quen biết, không quen biết, không sản xuất, không kinh doanh, không trụ sở và vốn đăng ký chỉ có 1.300 đô la Mỹ, dẫn đến tổn thất lớn tài sản Nhà nước mà không kiện đòi chỉ giao dịch trên cơ sở mẫu hợp đồng của Tổng công ty, không tìm hiểu khả năng và thực lực của đối dịch ra tiếng Việt và báo cáo bằng văn bản với trưởng phòng, Kế toán trưởng, Phó Tổng giám đốc mà chỉ dịch miệng bản thông báo những sai khác của Ngân hàng CREDIT LYONNAIS làm cho lãnh đạo không hiểu đầy đủ sự việc nên đã ký thanh toán 3 triệu USD cho S.. thì trước khi ký hợp đồng, tôi sẽ tiến hành tìm hiểu công ty đối tác về năng lực quản lý, năng lực tài chính và thương hiệu của công ty S. Nếu là ông K., khi mà thấy bộ chứng từ có 11 điểm sai khác thì lúc đó tôi sẽ soạn văn bản để báo cáo ngay với trưởng phòng, Kế toán trưởng, Phó Tổng giám đốc để họ có những chỉ đạo giải N.V.H là những người được giao trách nhiệm trực tiếp quản lý sản xuất kinh doanh của Tổng công ty, có quyền quyết định không thanh toán 3 triệu đô la cho bên bán. Ngay khi bắt đầu xảy ra sự việc ở cảng Sài Gòn và sau đó là cảng Hải Phòng, các công ty Kim khí Thành Phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng đã báo cáo kịp thời, đề nghị Tổng công ty chỉ đạo giải quyết, nhưng ông T. với tư cách là người lãnh đạo cao nhất đã chỉ đạo hai đơn vị tiếp nhận, cứ nhận hàng và tổ chức giám định, sớm có chứng thư giám định để khiếu nại với bên bán. Nếu là ông L.P.T – quyền Tổng giám đốc công ty V., thì tôi sẽ chỉ đạo công ty Kim khí Thành Phố Hồ Chí Minh và Hải Phòng chưa được nhận hàng và tiến hành liên lạc với công ty S. - Trước khi tiến hành làm ăn, kinh doanh với một đối tác nào đó thì trước tiên cần phải tìm hiểu về công ty đó như: năng lực tài chính, năng lực quản lý, uy tín của công ty đó trên thương Khi tiến hành thực hiện hợp đồng, nếu hợp đồng có gì sai phạm thì cần phải cố gắng giải quyết ngay bằng cách phối hợp với cấp trên công ty, đồng thời liên hệ với đối tác để vấn đề được giải quyết nhanh chóng. - Đừng quá tin vào việc khiếu nại hợp đồng vì như tình huống trên thì dù có thắng kiện thì công ty đối tác cũng không đủ khả năng tài chính để chi trả.