
Quy trình PRIDE thu hút, giữ chân và khích lệ nhân viên
Mô tả tài liệu
Một nghiên cứu gần đây cho thấy có trên 85% các nhà quản lý nhân sự phải thừa nhận rằng thách thức lớn nhất của họ đó là việc doanh nghiệp thiếu khả năng tuyển và giữ chân các nhân viên tốt.
Tóm tắt nội dung
Quy trình PRIDE thu hút, giữ chân và
khích lệ nhân viên
Một nghiên cứu gần đây cho thấy có trên 85% các nhà quản lý
nhân sự phải thừa nhận rằng thách thức lớn nhất của họ đó là
việc doanh nghiệp thiếu khả năng tuyển và giữ chân các nhân
viên tốt.
Thử hình dung bức tranh này: John Linger là CEO của một doanh
nghiệp lớn đang trải quan quãng thời gian có những biến động
lớn về nhân sự. Bộ phận nhân sự của ông phải dành nhiều thời
gian cho việc tuyển mới và đào tạo các nhân viên thay thế. Ngay
khi họ được đào tạo đầy đủ, phần lớn có kế hoạch ra đi trong 6
tháng đến 1 năm sau đó. Số lượng khách hàng phàn nàn và cáu
giận ngày một tăng cao.
John quyết định tìm hiểu các lý do chính khiến nhân viên ra đi.
Ông vạch ra các chiến lược và giải pháp mới, chẳng hạn như các
chương trình nhà lãnh đạo trẻ tuổi, đào tạo sâu hơn cho các nhà
quản lý và cải thiện chương trình đánh giá nhân viên. Kết quả là
doanh nghiệp của John thu hút tốt hơn các nhân tài, và quan
trọng hơn nữa là giữ chân được những nhân viên tốt nhất của
mình. Bộ phận Nhân sự cũng hạnh phúc hơn vì họ không còn
dành tất cả thời gian của mình cho việc tuyển dụng và đào tạo
nữa.
Rất ít doanh nghiệp nhận ra sự ra đi của các nhân viên sẽ tác
động như thế nào tới hoạt động chung. Chi phí để thay thế một
nhân viên thông thường không nhỏ chút nào. Thậm chí, việc thay
thế một nhà quản lý chủ chốt sẽ khiến doanh nghiệp mất đi khoản
chi phí tương đương một xe ôtô Honda mới. Câu hỏi từ đó phát
sinh, làm thế nào các doanh nghiệp có thể tồn tại khi mà các chi
phí thay thế nhân viên và tuyển dụng mới tiêu tốn một núi tiền lớn
mỗi năm?
Điều đáng mừng là các doanh nghiệp có thể cải thiện khả năng
thu hút, giữ chân nhân viên và cải thiện hiệu suất làm việc bằng
việc áp dụng quy trình PRIDE 5 bước:
P – Provide: Cung cấp một môi trường làm việc tích cực
R – Công nhận, trao thưởng và củng cố các hành vi
thích hợp
I – Involve: Lôi kéo và Gắn bó
D – Develop: Phát triển các kỹ năng và tiềm năng
E – Evaluate: Nhìn nhận và đánh giá
BƯỚC 1 – CUNG CẤP MỘT MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC TÍCH
CỰC
Jim Goodnight là đồng sáng lập viên kiêm chủ tịch của SAS –
hãng phát triển phần mềm lớn nhất tại Mỹ. Một môi trường làm
việc phát triển cũng những lợi ích thân thiện và thích hợp đã giúp
cho SAS đảm bảo tỷ lệ nhân viên rời bỏ thấp nhất tại Mỹ.
Jim cho biết: "Các tài sản của chúng tôi rời công việc vào 5h
chiều hay muộn hơn hàng ngày. Công việc của tôi là đưa họ trở
lại văn phòng mỗi ngày". Rõ ràng, các nhà quản lý thông minh
cần nhận ra trách nhiệm của họ cho việc xây dựng một môi
trường làm tích cực là không thể uỷ thác. Nó phải được bắt đầu
từ trên đỉnh.
Bạn đã từng làm việc cho một ông chủ tồi? Một trong những lý do
chính khiến các nhân rời bỏ đó là mối quan hệ với nhà quản lý
trực tiếp. Sự thật là nhiều nhà quản lý không nhận ra được các
hành động và quyết định của họ ảnh hưởng như thế nào tới sự ra
đi của các nhân viên.
Một khía cạnh quan trọng của chiến lược giữ chân hiệu quả là
đào tạo nhà quản lý. Các nhà quản lý được đào tạo thích hợp
đóng một vai trò quan trọng trong những chiến lược tuyển dụng
và giữ chân nhân viên hiệu quả. Các nhà quản lý sẽ cần tới các
kỹ năng, công cụ và kiến thức để giúp họ hiểu được những nhu
cầu của nhân viên và từ đó có thể thực thi các kế hoạch giữ chân
được thiết kế nhằm tăng cường sự gắn bó của nhân viên với
doanh nghiệp.
BƯỚC 2 – CÔNG NHẬN, TRAO TRƯỞNG VÀ CỦNG CỐ CÁC
HÀNH VI THÍCH HỢP
Tiền bạc và lợi ích có thể thu hút mọi người tới cánh cửa trước,
nhưng còn một vài thứ khác sẽ giữ chân không cho họ rời bỏ từ
cửa sau. Mọi người có một nhu cầu hết sức cơ bản về cảm giác
được trân trọng và sự tự hào về công việc. Các chương trình
công nhận và khích lệ sẽ giúp đỡ thoả mãn nhu cầu đó.
Một chương trình công nhận và trao thưởng thành công không
cần phải quá phức tạp hay tốn kém để hiệu quả. Graham
Weston, đồng sáng lập viên kiêm CEO của hãng Rackspace
Managed Hosting, trao chìa khoá chiếc xe BMW M3 của ông cho
các nhân viên có thành tích xuất sắc để sử dụng trong một tuần.
Graham cho biết: "Nếu bạn đưa cho ai đó 200 USD, điều này
không có nhiều ý nghĩa. Khi ai đó được lái xe của tôi trong vòng
01 tuần, họ sẽ không bao giờ quên".
Tại hãng công nghệ First American, các nhà quản lý đưa ra Giải
thưởng Khỉ Mỡ (Greased Monkey Award) cho những kỹ thuật
viên máy tính nào xuất sắc nhất trong giải quyết các sự cố
chương trình máy tính phát sinh. Giải thưởng là một chú khỉ đồ
chơi bằng nhựa đặt trong một hộp mỡ Vaseline kèm theo là tấm
thẻ ăn tối trị giá 50 USD.
Trong khi đó, một nhà phân phối thiết bị điện tử trao thưởng cho
từng nhân viên một chiếc bánh gatô và tấm séc trị giá 200 USD
mỗi năm vào đúng dịp kỷ niệm ngày bắt đầu làm việc của họ tại
doanh nghiệp. Hai lần trong một năm, con của các nhân viên sẽ
nhận được tấm thẻ mua hàng trị giá 50 USD. Ngoài ra, hãng còn
có Chương trình Thưởng An toàn (Safety Bonus Program) khi lập
danh sách theo dõi tất cả các nhân viên về các thông tin lái xe,
khi nhân viên nào có vấn đề lập tức bị loại khỏi danh sách. Cuối
năm, những nhân viên còn lại trên bản danh sẽ sẽ nhận được
phần thưởng 2000 Thậm chí, mỗi thứ sáu hàng tuần,
các nhân viên sẽ đổi việc cho nhau trong vòng 1 giờ. Tất cả nhằm
xây dựng một tập thể mạnh hơn, đoạn kết hơn và cải thiện môi
trường giao tiếp trong doanh nghiệp.
BƯỚC 3 – LÔI KÉO VÀ GẮN BÓ
Mọi người có thể nỗ lực làm việc, nhưng họ có gắn bó và hiệu
suất tốt? Mọi người sẽ gắn bó và nhiệt huyết nhiều hơn khi họ có
thể đóng góp các ý tưởng và đề xuất. Điều này đem lại cảm giác
làm chủ công việc.
Tập đoàn điện tử Sony từ lâu được biết đến với khả năng tạo ra
và sản xuất các sản phẩm sáng tạo và mới mẻ. Để nuôi dưỡng
sự trao đổi ý tưởng trong các phòng ban, Sony đã tài trợ Chương
trình Khúc luyện Ý tưởng hàng năm (Idea Program).
Trong quá trình này, các nhà khoa học và kỹ sư sẽ giới thiệu các
dự án và ý tưởng của họ. Được mở rộng tới tất cả các nhân viên
Sony, quy trình này tạo ra một môi trường tuyệt vời cho các sáng
kiến, góp ý và gắn bó của tất cả những ai tham gia vào.
Hãng TD Dallas, Mỹ lại có một cách thức độc đáo để
khiến cho các nhân viên vảm thấy gắn bó và được coi trọng. Một
bức tường trong doanh nghiệp có dán ảnh của tất cả các nhân
viên đã làm việc trên 5 năm. Chương trình "bình đẳng" của TD vượt xa khỏi mọi chính sách HR, các slogan và poster
thông thường. Không có một chỗ đỗ xe nào dành riêng cho các
giám đốc - mọi người đều bình đẳng. Điều này là một lý do giải
thích TD được tạp chí Fortune đưa vào trong danh
sách "100 nơi tốt nhất để làm việc".
BƯỚC 4 – PHÁT TRIỂN CÁC KỸ NĂNG VÀ TIỀM NĂNG
Đối với hầu hết mọi người, các cơ hội nghề nghiệp quan trọng
không kém tấm séc họ nhận được hàng tháng. Một nghiên cứu
của hãng Linkage Inc cho thấy có tới 40% số người được hỏi nói
rằng họ sẽ quan tâm tới việc rời bỏ công việc hiện tại nếu có một
công việc khác có thể bằng mức lương nhưng đem lại nhiều
thách thức và cơ hội phát triển nghề nghiệp lớn hơn.
Tập đoàn Deloitte được tạp chí Fortune đưa vào Danh sách 100
nơi tốt nhất để làm việc. Vài năm trước đây, Deloitte phát hiện ra
rằng họ đang đánh mất nhiều tài năng cho các doanh nghiệp
khác. Ngay lập tức, hãng xây dựng Chương trình Kết nối Sự
nghiệp Deloitte tập trung vào đào tạo và phát riển sự nghiệp cho
tất cả các nhân viên.
Trong tuần đầu thực thi, trên 2000 nhân viên đã có được nhiều
lợi ích lớn từ chương trình và nhìn thấy những cánh cửa công
việc rộng mở. Chương trình không chỉ đem lại các cơ hội nghề
nghiệp mới mà còn đưa ra những công cụ phát triển hiệu quả cho
việc tự đánh giá bản thân, các công cụ cho việc hoàn thiện sơ
yếu lí lịch và các bài viết khác nhau về chiến lược tìm kiếm công
việc trong tập đoàn.
Những nhân viên có kỹ năng sẽ không bao giờ gắn bó mãi với
một công việc nếu họ không thấy tương lai cho mình ở đó. Để
loại bỏ cảm giác đang làm một công việc "ngõ cụt", doanh nghiệp
nên tạo dựng cho mỗi nhân viên một bản kế hoạch phát triển cá
nhân.
BƯỚC 5 – NHÌN NHẬN VÀ ĐÁNH GIÁ
Những đánh giá và cải thiện không ngừng là bước cuối cùng của
quy trình PRIDE. Mục đích hàng đầu của việc đánh giá là để nhìn
nhận đúng đắn tiến trình và xác định những gì thoả mãn và không
thoả mãn các nhân viên. Quy trình đánh giá bao gồm việc xem
xét các thái độ, tinh thần, khả năng ra đi và mức độ gắn bó của
đội ngũ nhân viên. Có một bản danh mục các vấn để nên được
đưa vào quy trình đánh giá và nhìn nhận của mỗi doanh nghiệp.
· Tiến hành cuộc điều tra sự thoả mãn của nhân viên ít nhất
mỗi năm một lần.
· Thực hiện phỏng vấn và thăm dò liên quan tới những lý do
thực sự mà mọi người đến và rời bỏ doanh nghiệp.
· Cải thiện quy trình tuyển dụng để đảm bảo sự tương thích
tốt hơn giữa các yêu cầu cá nhân và công việc.
· Phân công công việc linh hoạt cho những nhân viên có nhu
cầu chăm lo cha mẹ hay con cái.
· Đảm bảo trách nhiệm của nhà quản lý cho việc giữ chân
các nhân viên trong phòng ban của họ.
· Bắt đầu đánh giá chi phí thay thế nhân sự.
· Tập trung vàp các vị trí công việc then chốt có tác động lớn
nhất lên lợi nhuận và hiệu suất.
· Thiết kế một chương trình định hướng nhân viên hiệu quả.